„Asian American and Pacific Islander Heritage Month“: Überlegungen zu den Erfahrungen von Menschen mit asiatischer Abstammung in der Technologiebranche

Fastly setzt sich für Inklusion am Arbeitsplatz ein. Zugleich wissen wir aber, dass unser Streben nach Inklusion und Diversität nur erfolgreich sein kann, wenn alle an einem Strang ziehen. Aus diesem Grund hat unser Inclusion and Diversity Team den Grundstein für unsere unternehmensweiten Inklusionsbemühungen gelegt, darunter die Entwicklung von Schulungsangeboten, ein Komitee für Inklusion und Mitarbeiter-Ressourcengruppen wie „Fastly Asians Coming Together“ (FACT).

Im Rahmen unseres „Asian American and Pacific Islander (AAPI) Heritage Month“ im Mai hat FACT eine Karriere-Diskussionsrunde für asiatischstämmige Führungspersönlichkeiten aus Technologieunternehmen veranstaltet, an der unter anderem folgende Personen teilnahmen:

• Grace Dolan, Vice President Marketing bei Samsung

• Jully Kim, Senior Director Engineering Practices and Enablement bei Zendesk

• Saurabh Sharma, Senior Director bei Google

• Rajib Rashid, Vice President Product Management bei Fastly

• Kimmie Nguyen, Vice President Product Growth & Strategy bei Fastly (Diskussionsleiterin)

Die Teilnehmenden reflektierten darüber, wie ihre unterschiedlichen kulturellen Hintergründe ihre Karriere und ihren Aufstieg in Führungspositionen beeinflusst haben. Im Zuge unserer Bemühungen um mehr Inklusion möchten wir einige wesentlichen Erkenntnisse und Ideen aus dieser Diskussionsrunde mit Ihnen teilen. 

Der Mythos einer „Modellminorität“

Amerikaner*innen asiatischer Abstammung werden aufgrund von rassistischen Vorurteilen und hartnäckigen Stereotypen oft beruflich benachteiligt. Der Mythos einer „Modellminorität“, wonach AAPI-Mitarbeitende generell als klug, arbeitsam und passiv gelten, erweist sich als problematisch, weil hierdurch die durchaus vorhandenen Karrierehindernisse für Menschen mit asiatischer Abstammung verharmlost werden. 

Auf den ersten Blick mag dieser Mythos schmeichelhaft sein. Auf längere Sicht sind derartige Verallgemeinerungen jedoch eher schädlich, weil hierdurch bestehende ethnische Stereotypen gefestigt, die besonderen Anstrengungen Einzelner ignoriert und eine Vielzahl von asiatischstämmigen Communitys auf ein Einheitsbild reduziert werden. Zugleich wird das Modell gegenüber anderen Ethnien in den USA instrumentalisiert und soll als Beispiel für andere Minoritäten dienen.

Menschen mit asiatischer Abstammung sind alles andere als einheitlich. Hinter der Abkürzung AAPI stehen (laut Diversity, Inc.) über 45 Nationalitäten, noch viel mehr ethnische Gruppen und Milliarden von Einzelpersonen, die rund 60 % der Weltbevölkerung ausmachen. 

Mitarbeiter asiatischer Abstammung sind in unternehmerischen Führungspositionen unterrepräsentiert, obwohl im Technologiebereich eine Besserung festzustellen ist

Die Metapher „Bambusdecke“ (die sich von „Gläserne Decke“ herleitet) fasst die individuellen, kulturellen und unternehmerischen Faktoren zusammen, die einem beruflichen Aufstieg von Menschen mit asiatischer Abstammung im Wege stehen. Vergleicht man etwa die asiatischstämmige Repräsentanz auf individueller Mitarbeiterebene mit der Führungsetage, ist ein deutlicher Unterschied festzustellen. 

Studien belegen Folgendes:

• Asiatischstämmige Amerikaner*innen machen 27 % aller Erwerbstätigen aus, verglichen mit gerade einmal 14 % in Führungspositionen.

• Asiatischstämmige Amerikaner*innen sind diejenige Ethnie, die am seltensten von Beförderungen in die Führungsetage betroffen ist.

Bei Frauen mit asiatischer Abstammung ist der Anteil in Führungspositionen sogar noch geringer. Eine Studie mit Fokus auf die Technologiebranche belegt, dass nur 1 von 285 asiatischstämmigen weiblichen Erwerbstätigen in Führungspositionen arbeiten (im Vergleich zu 1 von 87 weißen männlichen Erwerbstätigen).

Diskussionsteilnehmer meinen, dass sie in den letzten 10 Jahren in der Technologiebranche einen Trend zu mehr Inklusion auf Führungsebene festgestellt haben. Immer mehr Führungskräfte räumen einen Mangel an Führungsdiversität ein und haben ihre Prozesse geändert, um einer systemimmanenten Ausgrenzung entgegenzuwirken. Dennoch ist die mangelnde Repräsentanz von AAPIs allgegenwärtig, und ein Kurswechsel setzt kontinuierliche Bestrebungen durch die Unternehmensleitung voraus. 

Auch die jeweilige Erziehung kann sich für AAPI-Erwerbstätige als hinderlich erweisen 

Auf dem US-amerikanischen Arbeitsmarkt werden Eigenschaften wie Durchsetzungsvermögen, starke Präsenz und eine extrovertierte Persönlichkeit besonders geschätzt, wenn es um die Bewertung von Führungsqualitäten geht. In asiatischen Kulturen stehen die Erwartungen an das Verhalten am Arbeitsplatz jedoch oft im Widerspruch zu dem, was für den beruflichen Erfolg in der westlichen Welt als angemessen gilt oder sogar erwartet wird. So haben die Teilnehmenden an der Diskussionsrunde beispielsweise über die Erwartungen ihrer asiatischstämmigen Eltern berichtet:

• „Sei ruhig und behalte deine Meinung für dich.“

• „Strebe nicht nach Führungspositionen. Verantwortung zu übernehmen bedeutet übermäßig viel Stress und im Fall von falschen Entscheidungen trägt man die Schuld.“

• „Es ist unhöflich, nach einer Beförderung oder Gehaltserhöhung zu fragen.“

• „Seine Meinung zu äußern kann nachteilige Folgen haben – bis hin zum Verlust des Arbeitsplatzes.“

• „Wenn du dich auf deine Arbeit konzentrierst, wird dies auch anerkannt.“ 

• „Sei zufrieden mit deiner aktuellen Position.“ 

Es kostet Ihre Kolleg*innen mit asiatischer Abstammung möglicherweise sehr viel Mühe, eine starre kulturelle Erziehung hinter sich zu lassen und vorgefertigte Meinungen zu überwinden. Daher werden asiatischstämmige Mitarbeitende mitunter eher als „Ausführende, statt als Leitende“ wahrgenommen, erklärte Sharma.

„Zu Beginn meiner Karriere wagte ich kaum den Mund aufzumachen, weil ich unsicher war, ob ich wirklich klug klang. Doch später habe ich mir gesagt: Wenn ich etwas Bestimmtes denke, dann bin ich vermutlich nicht die einzige. Ich begann also zu reden, was mich anfangs große Überwindung kostete“, so Dolan. Nachdem sie diesen schwierigen Schritt gewagt hatte, bemerkte sie aber, wie wichtig es ist, die Meinungen anderer zu hinterfragen und anderen Bestätigung zu geben beziehungsweise Bestätigung von ihnen zu erhalten.

Kulturelle Eigenschaften wie Zurückhaltung und Mangel an Selbstbewusstsein können auch beim Networking sehr hinderlich sein, und dies ist wiederum die Voraussetzung für eine erfolgreiche Karriere. Viele Führungspositionen werden aufgrund von persönlichen Empfehlungen besetzt, bevor externe Bewerber in Betracht gezogen werden. 

„Wenn das Networking von so entscheidender Bedeutung für die Karriere ist, die gesamte Erziehung dem aber zuwiderläuft und ein nicht normgerechtes Verhalten sanktioniert wird, kann dies von persönlichem Nachteil sein“, erklärt Dolan. „Gegenüber Personen, die einem selbst ähnlich sind, gibt es einen natürlichen Vertrauensvorschuss – frei nach dem Prinzip ,mit dieser Person kann ich gut zusammenarbeiten, weil wir uns ähnlich sind‘ und ,ich glaube, diese Person leistet gute Arbeit, weil sie aus den gleichen Verhältnissen kommt wie ich‘.“ 

„Selbst wenn man sehr qualifiziert ist“, fügt Rashid hinzu, „muss man doch auch dem kollektiven Geist des Networks entsprechen, um überhaupt in Betracht zu kommen.“  

So können Führungskräfte mit asiatischer Abstammung ihrer Karriere auf die Sprünge helfen

Dass AAPI-Personen in Führungskreisen unterrepräsentiert sind, hat in der Hierarchiepyramide auch Auswirkungen nach unten. Ohne asiatischstämmige Führungspersonen, die es nach oben geschafft haben, gibt es auch weniger Rollenmodelle, Mentoren und Sponsoren für asiatischstämmige Mitarbeitende, die die Karriereleiter hinaufklettern möchten. Mitarbeiter*innen mit asiatischer Abstammung sind bei ihrem beruflichen Aufstieg im Vergleich zu anderen mehr auf sich gestellt. Unsere Diskussionsrunde hat einige hervorragende Tipps ans Tageslicht gebracht:

• Mehr Einfluss im Unternehmen erlangen: „Es ist nicht genug, seine Arbeit zu machen und zu hoffen, dass dies anerkannt wird“, erklärt Sharma. „Man muss von sich aus zusätzliche Aufgaben und Verantwortung übernehmen und sich zu Wort melden.“ 

• Self-Branding betreiben: „Ich glaube, es ist von großem Vorteil, sich über sein Selbst-Marketing Gedanken zu machen. Andernfalls erledigen das nämlich andere und stützen sich dabei auf Vorurteile und Annahmen“, so Kim.  

• Seiner Stimme Gehör verleihen: „Die Erwartungen an moderne Führungskräfte haben sich sehr verändert“, erklärt Dolan. „Es geht nicht mehr nur darum, ,zu funktionieren’ und Ziele zu erreichen. Das wird inzwischen als selbstverständlich vorausgesetzt. Unternehmen suchen mittlerweile nach Vordenkern und kühnen Leitfiguren mit Führungsqualitäten. Wenn Sie Ihre eigenen Standpunkte klar vertreten, kommen Sie eher für eine Beförderung in Betracht.“ 

• Nach Mentoren suchen: „Suchen Sie sich Personen, die eine Vorbildfunktion für Sie haben und die es bereits geschafft haben“, empfiehlt Rashid. „Suchen Sie das Gespräch und geben Sie ihnen zu verstehen, dass Sie sich für deren Werdegang interessieren. Es geht dabei mehr um natürliche Synergien. Eine formelle Beziehung ist nicht unbedingt erforderlich.“

Auch wenn diese Tipps speziell für AAPI-Erwerbstätige in der Technologiebranche gedacht sind, zeigen sie gleichzeitig einen guten Querschnitt der Erfahrungen von Amerikanern mit asiatischer Abstammung am Arbeitsplatz und erinnern uns daran, wie wichtig es ist, Inklusion am Arbeitsplatz zu fördern und ein Umfeld zu schaffen, in dem unterschiedliche Meinungen und Vorgehensweisen nicht nur toleriert, sondern aktiv gefördert werden.